アスリートを雇用する企業は「選手のキャリア形成」を考えられているか?

一見矛盾する企業活動とスポーツ活動の間でバランスをとるには、どのような施策が必要になるのか。『Voice』2024年8月号では、一橋大学経営管理研究科経営管理専攻准教授の中村英仁氏が、企業活動とスポーツ活動の「バランス理論」を参照しながら、現状の課題とあるべき姿を論じる。

※本稿は、『Voice』(2024年8月号)より、より抜粋・編集した内容の後編をお届けします。

【前編記事はこちら】

企業とアスリート両方の利益を高めるために

企業スポーツのプロ化はなぜ起こるのか。それはバランス理論に基づけば、企業側からするとこれ以上スポーツにお金をかけると利潤にマイナスの影響をもたらすこととなり、アスリート側からすると報酬や練習環境にもっとお金をかけてもらわないと強くなれない、という状態を迎えた段階だと考えられる。

つまり費用対効果の観点から、企業もアスリートも、お互いに企業スポーツという枠組みでいる必要性がない、という状況に到達したのである。種目のプロ化の場合も、選手が企業スポーツをやめてプロ選手になるような場合も、その状況に該当する。そうしてプロ化したのであれば、既存の関係性を解消した場合といえよう。

もちろん、企業スポーツからプロ化する場合、完全に関係性が切れるわけではなく、経済的・社会的関係性が維持される場合がある。そのような場合はバランス理論からすると、たとえば他人資本を自チームに注入することで、予算増加を図った場合とも解釈できるだろう。あるいはそうした予算増加と並行して、プロ化を通じて組織の生産性改善を図った場合とも解釈できる。

このように、企業が利潤をより追求し、アスリートが競技力向上をより強くめざすのであれば、企業スポーツのプロ化にはメリットがあるということがわかる。

では、より高い勝率を求める企業スポーツ選手は、プロ化に進んだほうがよいのだろうか。いや、そのような単純な議論をしないでほしい、と筆者は考えている。論点はそこではなく、企業スポーツ選手としてもより強くなることをめざせないか、を考えることである。それは、バランス理論的な考え方に基づく。

その論点を理解するために、バランス理論が応用しきれていない例をまず挙げよう。2017年、「スポーツキャリアサポートコンソーシアム」が創設された。これは、アスリートや指導者、所属企業にたいしてアスリートのキャリア開発の課題を共有し、問題解決の促進を企図する組織である。アスリート社員のキャリア開発が成功しキャリア意識が明確になれば、彼らの生産性・創造性が高まり企業業績に貢献する。

この支援策は一見、アスリートのキャリア問題を解消し、アスリートにメリットをもたらすものだ。しかしバランス理論からするとこの思考の方向性は、企業側だけの便益を考えたものといえる。図に戻ると、矢印ａ方向に向けた改善である。それは、現役時代の競技力への影響を十分に考慮していないものだと思われる。

バランス理論的に十分な施策とはどのようなものか。それは、図における矢印ｂ方向への改善策と上述の策を比較するとよく理解できる。ｂ方向とは、企業の利潤も高め、選手の競技力も強化するような改善である。そのような改善は、キャリア意識の形成がいかに競技力の向上に貢献するのかを考えることで生み出される。

実際、キャリアを考えるなかで人間として生きる総合的な力が高まり、その結果競技への向き合い方を改善させて競技でも結果が出るようになることがある。しかしそれが喫緊の課題としてアスリートキャリアの議論で前面に出てくることはほとんどない。

たとえば日本のアスリートキャリア支援施策の土台となった、独立行政法人日本スポーツ振興センターによる「デュアルキャリアに関する調査研究」にも、たしかに選手の現役時代のキャリア意識が競技成果にポジティブな影響をもたらすことが、発見事実の重要なことの一部として指摘されている。しかし現状は、それが企業スポーツ内で取り組まれるべき重要なトピックだと認識され十分な議論が尽くされた状態とはいえない。

人事評価や指導方法を変えられる

企業が、企業スポーツ選手のキャリア意識と競技成果とに正の影響関係をつくりだそうとしているか、その意図を論理的に確認する方法を二つ紹介しよう。

一つ目は、企業スポーツ選手に対して人事評価をする際に、キャリア意識の向上を競技力の向上に結び付けられているかを評価項目に含めることができているか。二つ目は、スポーツ指導者が社業スキルの向上と競技スキルの向上を結び付けるような指導を選手に行なっているか、である。

多くの企業では、そのようなことができていないと思われる。なぜなら企業スポーツ選手に対して、社業のことは職場の上司が指導・評価し、競技のことはスポーツ指導者が指導・評価する、という分業体制になっているからである。

スポーツ指導者が社業を評価できず、職場の上司がスポーツのことを評価できない。ゆえに、スポーツスキルの指導・評価と社業スキルの指導・評価が実質的に分離されていて、企業と選手が同じほうを向けていない状態になっている事例が少なくない。

バランス理論からすると、習得すべきスキルの指導・評価内容について企業とアスリートが対話することは、生産性改善案を検討するうえで重要なことである。だが企業スポーツ選手のキャリアの議論では、こうした検討が十分になされないなか、アスリートにとにかくキャリア教育しなければならないという考え方が先行していたり、強くなった選手はプロ化させましょうという話が安易に出ていたりすることを、筆者は懸念している。

以前、ある企業スポーツチームの監督から「レクサスがトヨタでつくられたように、またM＆Aされたランボルギーニの開発がアウディで進んだように、企業スポーツというカテゴリのなかでプロと同様に活躍する選手を育成したい」という希望を聞いたことがある。

自動車製造業にとって、プレミアムカーやスーパーカーをつくることは重要である。しかしこの監督の話が示唆するように、企業にとってエリートアスリートを育成することは重要視されていないかもしれない。こうした状況が自社に当てはまるとしたら、企業とスポーツとのあいだのバランスについて熟議されていない状態だと言わざるを得ない。

企業活動とスポーツ活動のバランス理論で企業スポーツ選手のキャリア形成を熟議することこそが、スポーツ庁をはじめとした、アスリートのデュアルキャリアを推進する主体にとっての喫緊の課題ではないか、と筆者は考えている。

なお、こうした意見に対しては、超トップ選手ほどキャリア意識と競技成果を自然にプラスに結び付けているから、熟議の必要がないという反論がある。しかしそのような選手は、引退後に所属企業に残らなかったり、プロ契約したりしているのが現状である。

実際、SNSをやったり自分で会社を経営したりしている選手は、正社員ではなくほぼプロとしてみなされている契約選手である。これは、企業とスポーツとのあいだのバランスを議論した結果というよりは、安易に、つまりそれほど議論せずに両者の関係性を解消してしまった結果、と言えないだろうか。

企業スポーツの範囲で何が可能か、企業とアスリートがよく対話し、バランスをよく考えた取り組みができているのか、という点を改めて強調しておきたい。

最後に、企業スポーツ選手に対して人事評価をする際に、キャリア意識の向上と競技力の向上を結び付けて人材育成をしている事例を紹介しておきたい。

筆者が調査を行なった際、チームの監督であっても正規社員かつ部長クラスであり、職場での人事評価にも詳しい人に出会ったことがある。その監督は、オリンピック選手を育成する指導力をもちながらも、次期人事部長と言われるほど、社内的な人材育成方法にも精通していた。

ただし、こうした人材が直接的に選手指導にかかわっている事例は少ない。2015年に筆者は、トップレベルのアスリート社員を正規雇用する69社に対して、笹川スポーツ財団と共同で調査をした。その結果、選手を指導する監督が正規社員かつ部長クラスである率は、15.8％であった。当時と状況は変わっているかもしれないが、今後もそうした最新状況について調査し、発信していきたいと考えている。